■受访人：彭金良（北京卓众出版有限公司总经理）

□采访人：晓雪（中国出版传媒商报记者）

□卓众出版近几年来在公司经营管理方面有哪些创新策略和举措？

　　■媒体环境发生重大变化，尤其是移动互联网大潮对传统纸媒的冲击最大。移动互联网提供了精准的跟踪技术，可以实现精准营销，并按效果付费。在此方面，纸媒没有优势。同时，广告客户的经营理念也发生了转变，减少硬广投放。

　　根据这种改变，卓众出版作出了两方面的调整：一是定位调整。五六年前，卓众出版的定位是综合性传媒集团，规划打造七到八个刊群，几十份杂志。现在我们发现这个目标实现起来难度很大。以前的商业模式就是做成功一份刊物，然后不断进行复制，期刊数量增加，规模不断扩大，这是纸媒“黄金时代”的发展模式。原来的商业模式已经不适应今天的环境，我们及时做了调整，目标定位由内容提供商转变成信息服务提供商。定位调整之后，思路宽了，由过去的纯媒体思维跨越到现在更强调信息服务，跳出了媒体的小格局；二是战略调整，从过去的刊群战略调整到现在的数字化战略。过去的刊群战略是卓众出版从小到大成长的法宝，在传统纸媒发展稳定的时候，进入一个新领域办刊相对容易。近几年来，这种办法不再有效，新刊的投入产出比严重不匹配，由刊群战略调整为数字化转型战略。

　　□传统媒体都在走媒体融合发展道路，进行互联网+，卓众出版的互联网融合战略是什么？

　　■我们在业务层面提出了三个互联网+。

　　一是“互联网+行业媒体”。卓众出版旗下刊物大多数是技术性、专业性媒体，这些媒体涉及很多行业，在这些行业，作为媒体的我们拥有明显优势，我们就想把这种优势通过互联网平台转成新媒体，这种新媒体就不是杂志了。在这方面我们做了两个产品——《汽车导购》APP和农业机械类APP《知谷》。《汽车导购》APP今年6月份上线，发展形势不错，好的文章在今日头条、搜狐等平台可以达到上百万的阅读量。《知谷》是一个针对农机行业的资讯平台，开创了农业装备行业的先河，《知谷》最终的定位是做数据库。

　　二是“互联网+行业”。我们跳出媒体做了两个产品——第一工程机械网和火把旅行网。我们旗下的《工程机械与维修》、《今日工程机械》在国内工程机械类同类刊物中具有领先优势，依托行业资源和客户资源，我们打造了第一工程机械网。该网站去年创收700万元，基本实现了盈利，但它的发展到了天花板。我们与工程机械行业的一家技术资本进行合作，组建了北京卓远智联科技有限公司，将网站所有的资产注入新公司，合作伙伴把他们的核心技术产品也注入新公司。这家新公司的愿景是打造一个工程机械行业的大数据企业。这种合作放大了我们的资源，让我们跳出了媒体的思维，这个公司的未来是值得期待的。

　　火把旅行网是依托《越玩越野》杂志资源成立的定位于境外高端自驾游的电子商务平台。我们在越野车行业有优势资源，和很多越野车俱乐部是联盟关系，利用杂志的公信力和一些线下公司进行合作，组织境外高端自驾游。

　　三是“互联网+增值服务项目”。视频、代运营业务已经成为我们这类业务的主要形式。从去年下半年开始，广告客户硬广投放减少，同时要求你给他们的产品做一些网上运营，我们开始承接这类业务。广告客户的广告投放在发生变化，你要意识到这种变化，还要有平台去承接这种新需求。

　　□这些新业务怎么管理？团队如何协作？

　　■每个APP都成立跨部门小组，小组的组长由杂志社社长担任，分管经营，新媒体事业部的总监负责推广，杂志的主编或执行主编负责内容，形成跨部门协作。目前，我们把《汽车导购》APP和《知谷》作为新媒体试点，成功之后再向别的领域扩张。

　　□转眼，卓众出版转企改制已经8年，这8年最大的突破是什么？最大的遗憾是什么？

　　■改制8年，最大的突破就是确立了独立法人，过去不是法人单位，连自己的账号都没有，没有自己的品牌，通过转企改制之后，确立了经营主体、法人、账号和独立的经营权。

　　但还有些问题没有解决，“改革改到难处是人员，改到深处是产权”。出版产业是完全靠智力、靠人的产业，人的积极性的高低决定了企业的兴衰、好坏。从道理上来讲怎么最大限度调度人的积极性应该是体制改革的核心。企业的骨干是不可或缺的，改革应该解决这样的人怎么跟企业的利益捆绑。社会资本最关心的是企业的CEO、经理人能否对他所经营的资产负责，就必须让他的利益与企业利益挂钩。但现有的体制还不能做到这一点。尤其是目前传统媒体的下行压力加大，现有的体制机制更加满足不了个人发展的诉求，留住人才的难度加大。

　　□我注意到，从去年以来，卓众的招聘基本都围绕着新媒体人才，是否可以理解，现在公司新增员工基本都是新媒体方面的？

　　■目前我们最需要的第一类人才是创意策划人员，还有互联网运营、产品运营等，对传统编辑需求减少。我认为创意策划是第一生产力，尤其在转型期，创意策划人才是最重要的。卓众现有400名左右员工，纯互联网人才已经达到20%左右。

　　我们意识到媒体转型期人员结构要进行大调整。如何进行互联网+，得有人，企业的转型首先是人才的转型。卓众原来是100%的传统采编人员，现在人力资源结构已经发生了质的变化，创意策划人员在增加，互联网技术人才、运营人才在增加，传统编辑转型为跨媒体、多媒体编辑的现象在增加。

　　□前几年，卓众开始尝试事业部制，这一组织机构的创新发展到今天，是否成功？

　　■事业部模式比较适合我们公司的发展。事业部和公司的差别，除了没有法人主体地位外，其他都和公司一样，拥有较大的人事、财务授权，事业部的权力大了责任也就大了，可以更好地进行目标管理和自我约束。目前卓众大的事业部能实现近亿元的收入。但现在大的事业部发展遇到了瓶颈，我们又提出了“总公司+子公司”的模式，大的事业部可以探索子公司模式，我们希望在此方面有所突破。

　　□2007年转企改制后，卓众出版开始介入大众消费类期刊出版，公司如何在这些新领域选择更适合他们的发展路径？

　　■大众类刊物的市场肯定是有的，经过这几年的探索，发现消费类杂志和专业技术类有很大不同，市场培育较慢，投入时间较长，尤其是在整个媒体背景发生变化的时候我们需要有更多的耐心。

　　□目前的期刊单位在媒体融合中几乎都面临一个问题“资金哪里来”，如果花自己的家底，可能很快花完；如果吸引社会资本，体制又没有突破，卓众在这方面有哪些体会和经验？

■手边就这点钱，看着媒体下行是等死，去投入新媒体是找死。但我认为，“找死”的过程也许能找到新的发展路径。传统媒体必须转型，但投入必须是安全线以内。


来源：中国出版传媒商报
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